《定位》（Positioning: The Battle for Your Mind）¹提到，如果你的產品在與市場領導者相比時缺乏優勢，屬於市場的跟隨者，那麼應如何為自己或自家產品找到一個全新的定位。

        由於這本書出版年代較久，其編排方式可能不太適合現代讀者的閱讀習慣，因此我參考了《聽書致富》頻道²對這本書的解析，為您整理了本書的核心重點。

        《定位》的作者傑克·屈特（Jack Trout）和愛爾·理斯（Al Ries）認為，定位的核心在於使品牌在用戶認知中與眾不同，佔據一個有利的地位。在資訊氾濫的時代，要在潛在客戶心中創造這樣的位置，除了了解自身產品或服務的優缺點，還需分析競爭對手的強弱點。

        屈特強調，定位的重點不在於改變商品本身，而在於改變潛在客戶的心理認知，將產品的印象深植於客戶腦海中。也就是說，關鍵並非「商品是什麼」，而是「商品在客戶腦海中的印象是什麼」。定位的核心原則是利用已存在於客戶認知中的概念，重新建立新的聯繫，而不是單純創造新奇的事物。有效的定位應聚焦於狹窄的目標市場，進行清晰的市場區隔，這就是所謂的「定位」。

        在產品過剩的時代，企業的經營重心需要從產品本身轉向客戶的認知。因為客戶的認知有三大特徵：能記住的品牌數量非常有限、對已有品牌的認知很難改變，以及認知容易受到訊息干擾而混亂。

        為此，市場領導者通常會採用兩種主要的定位策略：「樹立領先」與「品牌聚焦」。

1. 1. 樹立領先：以高調方式宣揚自身的領先地位，透過數據和成就不斷向消費者傳遞品牌的優勢。例如，廣告強調其產品銷量率先突破5000萬台，領先其他競爭者。
   2. 品牌聚焦：讓產品或服務成為用戶認知中的一個屬性、品類，或是成為一個特性的代名詞。例如，「Volvo」聚焦於「安全」的屬性，「Xerox」成為複印的代名詞。

        這些策略旨在簡化用戶的選擇過程，強化品牌在用戶認知中的地位。

        領導者在用戶認知中是全面的、整體的第一，而跟隨者要挑戰行業老大就必須在消費者心中找空位，方法就是在用戶認知中成為局部的或者某個分類的第一，然後投入資源，牢牢地佔據那個局部的第一。

        跟隨者可以從幾個不同的面向中來找定位

 1. 通過「人群細分」尋找空位

現代市場中，產品難以滿足所有人的需求，車子、手機、信用卡都有高、中、低檔的層次之分，甚至洗髮精都要以星座來分。因為不同的人群背後代表著不同的喜好和需求，這就為跟隨者開闢出了生存的空間。因此通過細分人群來尋找差異化定位，成為跟隨者取得成功的重要策略。例如，利用「性別」和「世代」這兩大空位進行定位便十分常見。

• • • 性別空位： 萬寶路（Marlboro）香菸是一個成功案例。它並未選擇都市男性白領作為目標，而是塑造出粗獷豪放的西部牛仔形象。這種設定抓住了人們對自由和野性的不羈嚮往，使萬寶路迅速受到市場青睞，並於1975年成為美國銷量最高的香菸品牌。
    • 世代空位： 百事可樂（Pepsi）則成功利用世代差異，將自身定位為年輕一代的可樂。這一定位幫助百事縮小了與領導品牌可口可樂之間的差距，吸引了更多年輕消費者。

透過挖掘這些細分市場，跟隨者能夠在激烈的競爭中找到生存空間，並與領導品牌形成差異化競爭優勢。

2. 通過「外觀」或者「功能」上尋找空位

除了價格外，外觀、功能也都是消費者在購買產品時會考慮的幾個要素，也是企業尋找差異化空位的機會。以下是兩個成功的案例：

• • • 德國福斯金龜車（VW Beetle）
      在二次世界大戰後的美國，經濟不景氣使得普通家庭購車預算有限。然而，美國汽車製造商一味追求車身修長和流線型的外觀設計，而福斯汽車反其道而行，推出了車身短而寬的金龜車（Beetle）。該車以低廉價格、堅固耐用的結構成功吸引了美國消費者，滿足了當時的實際需求，從歐洲迅速風靡至美國。福斯汽車就是把產品做小而贏得了市場。
    • 百事可樂（Pepsi）大容量策略
      同樣在尺寸上動腦筋的還有百事可樂。百事可樂在1934年推出了12盎司的大瓶可樂（當時主流的可口可樂容量是5盎司），並採大量宣傳：加量不加價，五分錢能買兩份貨，百事可樂才是您最好的選擇。表面上看似是一種促銷手段，但卻是擊中了可口可樂的要害。可口可樂想要反擊，卻礙於當時倉庫裡還有數量龐大的6.5盎司飲料瓶，另一方面市場上還有價值上百萬的待售成品，要命的是可口可樂是市場領導者，不願跟進採取降價策略，因此很難快速反應。百事可樂就憑藉這個大容量策略躍居第2大可樂市場供應商。

 這些案例展示了透過創新的產品特性，企業可以在市場競爭中找到獨特定位，滿足特定消費者需求並實現突破。

3. 從競爭對手的對立面尋找空位

這個方法弔詭的地方在於當競爭對手越強大時，和它對立往往越有效。

在20世紀初，美國的主要飲料是可樂，每售出三瓶飲料中就有兩瓶是可樂。可樂在二戰期間隨著美軍散播到全世界，儼然就是美國文化的一部分。當時有一家汽水品牌叫7喜（7 up），面對著可樂巨人，他們大膽地提出了一個對立面定位──非可樂。這個定位將飲料劃分為「可樂」和「非可樂」兩種，自然的，7喜立刻成為非可樂的代表，銷量迅速躍居全世界第三名。

        從定位的角度來看，用戶認知的帶寬既大且廣，跟隨者想要找到一個安身立命的位置並非機會渺茫。探尋領導者遺忘的角落，跟隨者也可以成為某個局部領域的領導者。傑克. 屈特與愛爾.理斯用六個問題來說明定位的六個步驟:

1. 你擁有什麼位置？

要想改變人們腦中既存的看法不是件容易的事，反而將就於人們既有的印象比較簡單。例如七喜汽水看見「可樂」佔據了消費者腦中的飲料市場，所以把七喜汽水定義為「非可樂」的位置上，結果大獲成功。

2. 你希望擁有什麼位置？

這些研判整個市場狀況，尋找一個應該擁有的最好位置。 不要想「樣樣精通」，否則你可能會樣樣稀鬆。專注定義自己為某一方面的專家，才有成功的可能。

3. 你必須勝過誰？

絕對不要和市場上的領導者開啟正面戰爭，採用迂迴的方式，找到一個沒有人掌握的位置。

4. 你有足夠的預算嗎？

定位計畫一定是需要花錢推動的。如果你沒有足夠的預算，就先以一個小範圍的市場開始。如果在這個小市場獲得成功，再向另外的區域發展。

5. 你能持之以恆嗎？

定位是一種累積的觀念，必須持之以恆。能在消費者腦中擁有一席之地，就等於擁有一塊昂貴的不動產。一旦放棄它，就不可能再找回來。

6. 廣告創意符合你的位子嗎？

你的廣告和你自己的位置是否相符合？就像你的衣著，必須能明確地告訴別人你是一個醫生、律師，或是藝術家。

        作者提醒讀者請廣告代理商、行銷公司、傳播公司，或是公共關係公司來做定位是最好的，因為他們可以提供旁觀者的「客觀看法」。但實際上並非每家公司都付得起這筆費用，因此就必須格外留意一個旁觀者所能提供的「客觀」。