本文簡單的說明《定位》（Positioning: The battle for your mind）¹這本書裡提到，如果你的產品跟市場領導者相比沒有優勢，是市場的跟隨者，那麼你要如何為自己或自家產品找到新的定位。由於這本書年代久遠，編排方式讓現代人比較不容易消化，我參考網路上《聽書致富》頻道²對這本書的解析來為你整理本書的重點。

        定位這本書的作者傑克. 屈特（Jack Trout）與愛爾.理斯（Al Ries）指出，定位就是讓你的品牌在用戶認知中與眾不同，在用戶認知中搶位置，佔據一個有利的地位。在資訊氾濫的環境中要成功，必須在潛在客戶腦海中創造一個位置。對此位置的考慮，不僅認識自己公司、產品或服務的優缺點，同時也需考慮競爭者的優缺點。

        屈特說，定位並不是對商品做些什麼事，而是要從你的潛在客戶的心理做起，要把產品定位在客戶的腦海中，也就是說，你要思考的不是商品是什麼， 而是在客戶腦海中你的商品是什麼。定位的基本原則，並不是去創造新奇和不同的事物，而是運用已經存在於客戶腦中的東西來重新連結新的關係。有效地定位是有選擇性的，集中在狹宰窄的目標上做市場區隔，這就是「定位」。

        為什麼要做定位？因為在產品過剩時代，企業經營重心必須把焦點從產品本身切換到客戶認知，而客戶認知有三個特徵：能記住的品牌非常有限、對已有的品牌認知很難改變，以及客戶的認知很容易受到訊息干擾變得混亂。

        通常市場領導者會採用的定位策略就是「樹立領先」和「品牌聚焦」。

        「樹立領先」策略就是至始至終高調宣揚自身的領先地位，例如，不斷投入廣告告知消費者其銷量率先突破5000萬台，領先其他品牌。

        而「品牌聚焦」就是讓自己的產品或服務成為用戶認知中的一個屬性、品類，或是成為一個特性的代名詞。例如「Volvo」是聚焦在「安全」的屬性，「Xerox」成為複印的代名詞等。

        領導者在用戶認知中是全面的、整體的第一，而跟隨者要挑戰行業老大就必須在消費者心中找空位，方法就是在用戶認知中成為局部的或者某個分類的第一，然後投入資源，牢牢地佔據那個局部的第一。

        跟隨者可以從幾個不同的面向中來找定位

1. 通過「人群細分」尋找空位

        現今一項產品要涵蓋所有人的需求越來越難，車子、手機、信用卡都有高、中、低檔的層次之分，甚至洗髮精都要以星座來分。因為不同的人群背後代表著不同的喜好和需求，這就為跟隨者開闢出了生存的空間。

        跟隨者可以細分人群來尋找差異化的定位。利用「性別」空位和「世代」空位就是常見的定位方法。

        例如萬寶路（Marlboro）香菸就是一個利用「性別」空位獲得成功的案例。萬寶路不是用都市中的男性白領做為人物設定，而是以粗獷豪放、野性不羈的西部牛仔代之，這種人物設定讓萬寶路像插上翅膀一樣，飛進每一個嚮往自由的人的內心，這讓萬寶路在1975年摘下美國卷煙銷量的冠軍。

        而百事可樂就利用「世代」空位，把自己定位為年輕一代人喝的可樂，從而縮小其與領導品牌可口可樂之間的差距。

2. 通過「外觀」或者「功能」上尋找空位

        除了價格外，外觀、功能也都是消費者在購買產品時會考慮的幾個要素，也是企業尋找差異化空位的機會。

        在二次世界大戰之後，美國經濟低迷，一般百姓手頭並不寬裕。然而當時美國汽車製造商喜歡於把車身做長，而且車型一年比一年流線美觀。就在當時，德國福斯汽車（VW）反其道而行，推出了車身又短又寬的金龜車（Beetle），竟然從歐洲風靡到美國。金龜車定位在低售價，卻有堅實的車體結構，堅固耐用，擊中了當時美國人的真正需求。福斯汽車就是把產品做小而贏得了市場。

        同樣在尺寸上動腦筋的還有百事可樂。百事可樂在1934年推出了12盎司的大瓶可樂（當時主流的可口可樂容量是6.5盎司），並採大量宣傳：加量不加價，五分錢能買兩份貨，百事可樂才是您最好的選擇。表面上看似是一種促銷手段，但卻是擊中了可口可樂的要害。可口可樂想要反擊，卻礙於當時倉庫裡還有數量龐大的6.5盎司飲料瓶，另一方面市場上還有價值上百萬的待售成品，要命的是可口可樂是市場領導者，不願跟進採取降價策略，因此很難快速反應。百事可樂就憑藉這個大容量策略躍居第2大可樂市場供應商。

        前面兩個例子是從外觀尺寸上尋找差異化定位，另外在「功能」上找定位也是跟隨者可以思考的突破口。

        2008年中國大陸爆發了奶粉含有三聚氰氨的駭人聽聞事件。當時大陸國內奶粉製造商一時全都失去了客戶的信任，即使經檢測合格的品牌也遭池魚之殃。這導致了人們大舉搶購進口品的情況。這時，飛鶴這家國產奶粉找到了一個客戶認知的突破口──適合中國寶寶體質的奶粉。他們強調進口品牌很難專為中國寶寶研制奶粉，無法滿足中國寶寶的特殊營養需求，而飛鶴是本土企業，有著中國母乳的數據庫，比進口品更懂得中國寶寶的需求。飛鶴在2016年投入大量針對性訴求的廣告，應對產品包裝形象做了全面提升，這個定位訴求讓飛鶴奶粉在2016年銷售增長80%，銷售額直逼70億人民幣，躍居本土品牌嬰幼兒奶粉銷量第一名。

3. 從競爭對手的對立面尋找空位

        這個方法弔詭的地方在於當競爭對手越強大時，和它對立往往越有效。

        在20世紀初，美國的主要飲料是可樂，每售出三瓶飲料中就有兩瓶是可樂。可樂在二戰期間隨著美軍散播到全世界，儼然就是美國文化的一部分。當時有一家汽水品牌叫7喜（7 up），面對著可樂巨人，他們大膽地提出了一個對立面定位──非可樂。這個定位將飲料劃分為「可樂」和「非可樂」兩種，自然的，7喜立刻成為非可樂的代表，銷量迅速躍居全世界第三名。

        從定位的角度來看，用戶認知的帶寬既大且廣，跟隨者想要找到一個安身立命的位置並非機會渺茫。探尋領導者遺忘的角落，跟隨者也可以成為某個局部領域的領導者。

        傑克. 屈特與愛爾.理斯用六個問題來說明定位的六個步驟:

1. 你擁有什麼位置？

        要想改變人們腦中既存的看法不是件容易的事，反而將就於人們既有的印象比較簡單。例如七喜汽水看見「可樂」佔據了消費者腦中的飲料市場，所以把七喜汽水定義為「非可樂」的位置上，結果大獲成功。

2. 你希望擁有什麼位置？

        這些研判整個市場狀況，尋找一個應該擁有的最好位置。 不要想「樣樣精通」，否則你可能會樣樣稀鬆。專注定義自己為某一方面的專家，才有成功的可能。

3. 你必須勝過誰？

        絕對不要和市場上的領導者開啟正面戰爭，採用迂迴的方式，找到一個沒有人掌握的位置。

4. 你有足夠的預算嗎？

        定位計畫一定是需要花錢推動的。如果你沒有足夠的預算，就先以一個小範圍的市場開始。如果在這個小市場獲得成功，再向另外的區域發展。

5. 你能持之以恆嗎？

        定位是一種累積的觀念，必須持之以恆。能在消費者腦中擁有一席之地，就等於擁有一塊昂貴的不動產。一旦放棄它，就不可能再找回來。

6. 廣告創意符合你的位子嗎？

        你的廣告和你自己的位置是否相符合？就像你的衣著，必須能明確地告訴別人你是一個醫生、律師，或是藝術家。

        作者提醒讀者請廣告代理商、行銷公司、傳播公司，或是公共關係公司來做定位是最好的，因為他們可以提供旁觀者的「客觀看法」。但實際上並非每家公司都付得起這筆費用，因此就必須格外留意一個旁觀者所能提供的「客觀」。