我們在溝通上常遇到一個困境，就是希望溝通時，對方能「對事不對人」。您覺得這件事情做得到嗎？

        各位有沒有想過，當你講「我希望你能對事不對人」這句話的時候，你是不是已經把對方的「人」貼上一個標籤了？也就是對方似乎常常對人不對事，所以你必須特別提醒他。但當你說這句話時，不是也深陷在同樣的問題裡而不自知嗎？

        當我們跟別人約定見面的時候，對方遲到了三十分鐘，通常，我是說通常喔，我們心裡會這麼想：「這個人真不守時」，馬上為這個人的「人格特質」貼上一個標籤。但如果情況剛好相反，是我們自己遲到了三十分鐘，我們會希望對方理解是因為塞車的原因。

        我們對別人的「不當」行為，通常會從對方的「人格」來解讀，依照心理學的說法，叫做內部歸因(internal attributions)；但對於自己的不當行為，卻會從「情境」來解讀，也就是外部歸因(external attributions)。而更有趣的是，當人們在解讀自己及對方「恰當」的行為時，卻常用完全相反的方式。例如，我的考試成績拿到了A+，我會從我的「人格」來解讀，那是因為我聰明；但當別人拿到A+的時候呢，我們卻會從「情境」來解讀，那是因為他運氣好。

        這種認知上的偏誤，叫做基本歸因謬誤(fundamental attribution error)以及自我服務偏誤(self-serving bias)。

        在17世紀歐洲發生的啟蒙運動時期，特別強調議事要用「對事不對人」的態度。因為問題的嚴重性，需求才會被彰顯。也就是說，通常被特別強調的事，往往是最匱乏的。

        就像我小時候，我們鄉下的鄉公所常常會掛出一些宣傳布條，上面寫著大大的標語：「創造環境衛生，你我共同責任。」這就是在透露這個地方的環境衛生不太理想。當一個人總是在談論著如何賺錢，也代表著這個人在現實或心理上，錢財是匱乏的。

        同樣的道理，「對事不對人」從17世紀一路被強調到現在的21世紀，我們可以想像，要「對事不對人」是一件多麼困難的事。

        當生產主管對一個操作員說：「那個按鈕是不可以按的，你看吧，現在原料都報銷了。」操作員心裡想：「我真沒用，主管一定覺得我是個笨蛋。」

        業務主管對銷售員說：「這點貨款都收不回來，你是豬啊！」銷售員心裡想：「你都不問貨款收不回來的原因，就罵我是豬，你才是豬呢！」

        這兩個例子有沒有讓你看到了什麼問題？這種類似的場景是不是常常發生在我們的周圍，甚至發生在我們自己身上？

        第一個例子，主管說的是那個按鈕不可以按，是「事件」的層次，但解讀的人把它對應到「人」的層次；第二個例子，銷售員沒有把貨款收回來，主管沒有針對貨款收不回來這個「事件」層次去探究原因，直接歸咎於「人」這個層次的問題。

        事實上，人類心智基本上就不是預設為「對事不對人」的運作方式。人們會在「人」與「事件」層次中用當時的「心態」做「直覺」地解讀，而不是去釐清事物的層次屬性。

        在第一個例子中，主管說的是針對「原料都報銷了」這件事所採取的「錯誤行為」，而不是否定操作員的人格或個性。然而，操作員可能因為職務位階的關係而直覺解讀主管對其人格或個性的不滿。這是個心智的偏誤。

 改變對事物的解讀方式

        因此，為了矯正這個偏誤，或許有人說，要採取積極正面的思考。其實，積極正面的思考在這個地方是治標不治本的。要根本解決這個問題，我們必須改變我們對事物的解讀方式，更深入地理解大腦的思考構造，如此，我們才不會輕易地因別人的一句無心的話而自我傷害，或去傷害別人。

思考邏輯的六個階層

        根據神經語言程序(Neuro-Linguistic Programming, NLP)專家羅勃特.帝爾茲(Robert Dills)博士的研究指出，人類大腦的「思考邏輯」分為六個階層，從最低階到最高階分別是「環境」、「行為」、「能力」、「信念」、「身份」，以及「精神」階層。最低階的環境、行為階層是可見的，這可見的階層可被廣義地歸納為「事件」的層次，而能力、信念、身份，以及精神階層是不可見的，可被廣義地歸納為「人」的層次。

        我用一個例子簡單地說明這六個階層的意義。

        假設你是一位業務主管，你的業務團隊表現的績效很差，你會如何解讀這件事？最快、也最直覺的方式可能就是團隊的成員偷懶、不然就是他們的能力有問題。這時候，你已經將「績效很差」這個「事件」提升到「人」的層次上了。我們前面說過，要根本解決這個問題，你必須改變你對事物的解讀方式。

環境階層

        如果你從「環境」階層去解讀，你就會去調查大環境的外在影響是否是造成「績效很差」的原因，像是發生國際金融風暴、房地產泡沫化等等，如果是，那麼需要做的改變，可能就是調整方向，避開大環境的影響，而不是去遷怒於人。

行為階層

        如果你從「行為」階層去解讀，你可能就會去調查業務人員的日報表以及新客戶開發的成果，看看業務人員表現出來的行為是否是造成「績效很差」的原因，如果是，那麼需要做的改變，可能就是對業務人員規定每天的客戶拜訪數量，以及客戶開發的明確目標。

能力階層

        如果你從「能力」階層去解讀，你可能就會去分析業務人員的客戶開發數與訂單增加數是否在合理的比率範圍，檢視業務人員的能力是否是造成「績效很差」的原因，如果是，那麼需要做的改變，可能就是加強業務人員的技能訓練，或是汰換能力不足的業務人員。

信念階層

        如果你從「信念」階層去解讀，你可能就會去找業務人員面談，了解他們為什麼來做這份工作，以及這份工資對他們的重要性，探索業務人員內心對工作的信念是否是造成「績效很差」的原因，如果是，那麼需要做的改變，可能就是如何去培養業務人員對工作的適當價值觀。

身份階層

        如果你從「身份」階層去解讀，你可能就會去觀察業務人員與同事或客戶的對話，了解他們做這份工作時是如何看待自己的，像是看待自己只是個向客戶要訂單的，還是去幫助客戶用你們的產品來做更大的生意。了解業務人員對自己身份的定位是否是造成「績效很差」的原因，如果是，那麼需要做的改變，可能就是如何去改變業務人員的自我形象定義。

精神階層

        如果你從「精神」階層去解讀，你可能就會去了解業務人員會想為了誰而去做這份工作，如果一位業務人員家境富裕，不需要為家庭經濟煩惱，工作可有可無，那麼這就可能是造成「績效很差」的原因，那麼需要做的改變，可能就是如何去強化他從工作上能得到的成就感。

        將溝通對方的行為或說的話，定位在對的階層，我們才能做出對的解讀，才能改善溝通的能力，不會動不動就需要強調「對事不對人」這件事。

好人緣的解讀方式

        最後，就我個人的經驗而言，如果你想在溝通時得到好人緣，那麼我會建議你把握一個原則，在當「事件」是否被正確解讀屬無傷大雅的情況下，你在解讀別人正面事件時，盡量往高階，用內部歸因，也就是往「人」的層次提升，例如他實際上是因為中美貿易大戰的「環境」影響而意外的得到一筆急單，你可以表彰這是他在「行為」階層上的勤快，或是「能力」階層上的機警才能得到這筆訂單；相反地，在面對別人負面事件時，盡量往低階解讀，用外部歸因，降低至可見的「行為」階層或「環境」階層這兩個「事件」的層次上，因為外部因素通常是短暫的，這樣，你會變得更寬容。例如朋友在約定的聚會上遲到了，你就說：「今天路上應該很塞吧！」你的朋友一定會真心的喜歡你。

        要根本解決「對事不對人」這個問題，我們必須改變我們對事件的解讀方式。